Qur'anic Hospital Leadership Menuju Kepemimpinan Terdistribusi
Oleh : dr. Alfan Erzi’, M.MRS, Kepala Bidang Penunjang RSU Muhammadiyah Bandung Tulungagung, Staf Ahli Strategic Management – Spectrum Hospital Consultant
Ada sebuah paradoks dalam kepemimpinan rumah sakit. Direktur menginginkan seluruh jajaran manajemen memiliki inisiatif. Wadir, kepala bidang, kepala bagian, hingga kepala unit diharapkan tidak menunggu perintah ketika menemukan persoalan. Namun pada saat yang sama, sebagian pejabat merasa bahwa mereka hanya boleh bertindak sejauh kewenangan formal yang melekat pada jabatannya. Jika persoalan berada di luar kewenangannya, maka keputusan harus menunggu atasan.
Siapa yang benar? Jawabannya: keduanya bisa benar, tetapi organisasi belum tentu benar. Direktur benar ketika menghendaki organisasi yang proaktif. Para manajer juga benar ketika tidak ingin mengambil keputusan di luar kewenangannya. Persoalan sesungguhnya terletak pada sesuatu yang lebih mendasar: bagaimana organisasi mendistribusikan kepemimpinan, kewenangan, tanggung jawab, dan akuntabilitas.
Di sinilah konsep Qur'anic Hospital Leadership menjadi menarik. Al-Qur'an tidak mengenalkan model organisasi rumah sakit modern. Namun Al-Qur'an memberikan prinsip-prinsip kepemimpinan yang sangat relevan: amanah, syura, keadilan, tanggung jawab, kompetensi, dan pembagian peran. Rumah sakit modern membutuhkan semua itu.
Dari "Menunggu Komando" menuju "Berani Mengambil Tanggung Jawab"
Model organisasi tradisional sering beroperasi secara vertikal: Direktur → Wadir → Kabid/Kabag → Kepala Unit → Staf Informasi bergerak ke atas, sedangkan instruksi bergerak ke bawah. Model seperti ini efektif ketika lingkungan relatif stabil dan pekerjaan sangat terstandar. Tetapi rumah sakit merupakan organisasi yang kompleks. Masalah dapat muncul dalam hitungan menit: keselamatan pasien, kegawatan klinis, medication error, infeksi, kerusakan alat, gangguan sistem informasi, konflik antarunit, hingga persoalan hukum. Tidak mungkin seluruh keputusan menunggu Direktur. Karena itu, organisasi modern bergerak dari command-driven organization (berbasis komando) menuju distributed leadership (kepemimpinan terdistribusi).
Distributed leadership memandang kepemimpinan bukan semata-mata sebagai sesuatu yang melekat pada jabatan Direktur, tetapi sebagai kapasitas yang dapat dijalankan pada berbagai level organisasi. Kepala unit yang segera menghentikan proses yang berisiko terhadap keselamatan pasien, misalnya, sedang menjalankan fungsi kepemimpinan. Ia tidak harus menunggu Direktur. Namun, kebebasan bertindak tersebut tetap harus berada dalam batas regulasi dan kewenangan.
Maka prinsipnya bukan: "Semua orang boleh memutuskan apa saja." Tetapi: "Setiap orang harus mampu mengambil keputusan pada level yang memang menjadi tanggung jawabnya."
Salah satu prinsip penting Al-Qur'an adalah amanah. Allah berfirman:
"Sesungguhnya Allah menyuruh kamu menyampaikan amanat kepada yang berhak menerimanya..." (QS. An-Nisa' 4:58)
Ayat ini memiliki implikasi manajerial yang sangat kuat. Jabatan bukan sekadar posisi. Jabatan adalah amanah. Ketika seseorang diangkat menjadi Wadir, Kabid, Kabag, atau Kepala Unit, organisasi tidak hanya memberikan gelar. Organisasi juga memberikan amanah untuk mengambil keputusan, menyelesaikan masalah, mengelola sumber daya, dan mempertanggungjawabkan hasilnya. Karena itu, memberikan tanggung jawab tanpa memberikan kewenangan yang memadai merupakan desain organisasi yang problematik.
Dalam teori manajemen dikenal prinsip: Authority – Responsibility – Accountability. Authority adalah kewenangan. Responsibility adalah tanggung jawab menjalankan pekerjaan. Accountability adalah kewajiban mempertanggungjawabkan hasil. Ketiganya harus berjalan relatif seimbang. Jika: Responsibility > Authority maka seseorang diminta bertanggung jawab terhadap sesuatu yang sebenarnya tidak dapat ia kendalikan. Sebaliknya, jika: Authority > Accountability maka seseorang memiliki kekuasaan besar tetapi pertanggungjawabannya lemah. Keduanya berbahaya bagi rumah sakit.
Allah berfirman: "Allah tidak membebani seseorang melainkan sesuai dengan kesanggupannya." (QS. Al-Baqarah 2:286)
Ayat ini memang berbicara mengenai prinsip pembebanan manusia secara umum, bukan teori desain organisasi. Namun sebagai prinsip etika manajemen, terdapat pelajaran penting:
Beban tanggung jawab harus disesuaikan dengan kapasitas dan kemampuan seseorang.
Dalam organisasi, hal ini dapat diterjemahkan menjadi: tanggung jawab → kewenangan → kompetensi → sumber daya. Tidak masuk akal meminta kepala unit menyelesaikan persoalan lintas direktorat jika ia tidak memiliki kewenangan, sumber daya, ataupun akses untuk mengambil keputusan. Tetapi sebaliknya, tidak tepat pula apabila seorang pejabat terus-menerus berkata: "Itu bukan kewenangan saya." padahal persoalan tersebut menyangkut keselamatan pasien dan membutuhkan tindakan segera. Di sinilah diperlukan organizational maturity (kematangan organisasi).
Al-Qur'an memberikan prinsip yang sangat menarik: "...dan urusan mereka diputuskan dengan musyawarah di antara mereka..." (QS. Asy-Syura 42:38)
Ayat ini mengandung konsep syura. Syura bukan sekadar rapat. Syura adalah mekanisme untuk menghadirkan pengetahuan, pengalaman, pertimbangan, dan perspektif dari berbagai pihak sebelum keputusan dibuat. Dalam perspektif manajemen modern, prinsip ini memiliki kedekatan dengan:
-
participative leadership (kepemimpinan partisipatif),
-
shared decision making (pengambilan keputusan bersama),
-
collective intelligence (kecerdasan kolektif),
-
distributed leadership (kepemimpinan terdistribusi).
Direktur yang selalu menjadi pusat seluruh keputusan sebenarnya sedang menciptakan single point of decision-making. Dalam organisasi yang kompleks, hal tersebut berisiko. Semakin banyak persoalan yang harus diputuskan satu orang, semakin besar kemungkinan terjadi decision bottleneck (proses pengambilan keputusan terhambat). Akibatnya jalan organisasi menjadi lambat. Karena itu, rapat manajemen bukan sekadar forum menerima instruksi Direktur. Rapat seharusnya menjadi ruang untuk: berbagi informasi → menguji asumsi → mengidentifikasi risiko → mengambil keputusan → membagi tanggung jawab.
Nabi Muhammad ﷺ: Pemimpin yang Mendelegasikan
Kepemimpinan Nabi Muhammad ﷺ juga menunjukkan bahwa delegasi bukan tanda kelemahan pemimpin. Nabi memberikan tanggung jawab kepada para sahabat sesuai kapasitas dan konteksnya. Salah satu hadis yang sangat relevan adalah:
"Setiap kalian adalah pemimpin dan setiap kalian akan dimintai pertanggungjawaban atas kepemimpinannya."
(HR. Bukhari dan Muslim)
Hadis ini memiliki konsekuensi manajerial yang sangat dalam. Jika setiap orang adalah pemimpin pada wilayahnya masing-masing, maka kepemimpinan tidak berhenti di ruang Direktur. Ada kepemimpinan Wadir. Ada kepemimpinan Kabid. Ada kepemimpinan Kepala Unit. Bahkan ada kepemimpinan seorang staf terhadap proses yang menjadi tanggung jawabnya. Dengan demikian: Jabatan menentukan ruang kewenangan, tetapi amanah menentukan kualitas kepemimpinan.
Dari "Command" (Memerintah) menjadi "Empowerment" (Pemberdayaan)
Teori Management by Objectives (MBO) – Manajemen Berdasarkan Tujuan yang dikembangkan Peter Drucker menekankan pentingnya tujuan yang jelas dan keterlibatan manajer dalam pencapaian tujuan. Sementara itu, teori Organizational Ambidexterity, yang berkembang dari pemikiran James March mengenai exploration dan exploitation serta karya Charles O'Reilly dan Michael Tushman, menunjukkan bahwa organisasi harus mampu melakukan dua hal sekaligus: exploration: inovasi, adaptasi, perubahan dan exploitation: konsistensi, efisiensi, standardisasi, pengendalian.
Rumah sakit membutuhkan keduanya. Rumah sakit harus: inovatif tetapi tetap patuh.
Cepat tetapi tetap aman. Mandiri tetapi tetap terkendali. Memberikan kewenangan tetapi tetap memiliki akuntabilitas. Inilah yang disebut ambidextrous organization.
Di sinilah sering muncul paradoks kepemimpinan. Direktur mengatakan: "Jangan menunggu saya. Kalau ada masalah, segera selesaikan." Tetapi ketika bawahan mengambil keputusan: "Mengapa kamu mengambil keputusan itu? Itu bukan kewenanganmu." Pesan seperti ini, jika berulang, akan menghasilkan apa yang dalam perilaku organisasi dapat disebut learned dependency.
Orang belajar bahwa: Keputusan sendiri berisiko. Menunggu atasan lebih aman. Akhirnya organisasi menghasilkan budaya: masalah → laporan → tunggu instruksi → tindakan. Padahal dalam rumah sakit: keterlambatan mengambil keputusan juga merupakan risiko. Maka Direktur harus menciptakan psychological safety, sebuah konsep yang banyak dikembangkan Amy Edmondson, yaitu lingkungan ketika anggota organisasi merasa aman untuk menyampaikan masalah, bertanya, mengakui kesalahan, dan mengambil tindakan yang bertanggung jawab tanpa takut dipermalukan atau dihukum secara tidak proporsional.
Ada satu persoalan yang sering luput. Seorang Direktur mungkin memiliki visi yang sangat bagus. Ia tahu: "Rumah sakit ini harus menjadi rumah sakit seperti ini." Tetapi pertanyaannya: Apakah Wadir mengetahuinya? Apakah Kabid mengetahuinya? Apakah Kepala Unit memahami implikasinya? Apakah staf memahami apa yang harus dilakukan berbeda mulai besok pagi? Inilah perbedaan antara personal vision (visi individu) dan shared vision (visi bersama).
Peter Senge, melalui konsep learning organization, menekankan pentingnya shared vision sebagai salah satu disiplin organisasi pembelajar. Visi tidak cukup hanya tertulis dalam dokumen strategis. Visi harus menjadi: pemahaman bersama → prioritas bersama → keputusan bersama → perilaku bersama. Jika tidak, Direktur akan merasa: "Mengapa mereka tidak memahami apa yang saya inginkan?" Sementara bawahan merasa: "Kami tidak pernah benar-benar tahu apa yang diinginkan direktur." Ini bukan semata-mata persoalan loyalitas. Ini adalah communication failure (kegagalan komunikasi).
Model Kepemimpinan Qur'anic Hospital
Dari berbagai konsep tersebut, kita dapat menyusun sebuah model sederhana:
1. Amanah
Setiap jabatan adalah tanggung jawab.
↓
2. Shared Vision
Seluruh jajaran memahami arah organisasi.
↓
3. Syura
Keputusan strategis dibangun melalui komunikasi dan musyawarah.
↓
4. Distributed Authority
Kewenangan diberikan sampai level yang paling dekat dengan masalah.
↓
5. Psychological Safety
Orang aman untuk berbicara dan mengambil keputusan yang bertanggung jawab.
↓
6. Accountability
Setiap keputusan dapat dipertanggungjawabkan.
↓
7. Continuous Learning
Kesalahan dan masalah menjadi sumber pembelajaran organisasi, bukan dicari kambing hitamnya.
Hasil akhirnya adalah: Hospital Leadership yang tidak bergantung pada satu orang.
Ini mungkin merupakan prinsip terpenting. Distributed leadership tidak berarti menghapus hierarki. Hierarki tetap diperlukan untuk:
-
akuntabilitas,
-
regulasi,
-
koordinasi,
-
pengendalian risiko,
-
keputusan strategis.
Yang berubah adalah cara kewenangan digunakan. Kita dapat membuat tiga zona keputusan:
-
GREEN — Decide : Masalah berada dalam kewenangan dan kompetensi pejabat. Tidak perlu menunggu Direktur.
-
YELLOW — Consult : Masalah lintas unit atau memiliki konsekuensi lebih besar. Boleh mengambil inisiatif, tetapi konsultasikan dengan atasan.
-
RED — Escalate : Masalah strategis, hukum, finansial besar, atau memiliki risiko serius terhadap organisasi. Wajib dieskalasikan. Dengan mekanisme seperti ini, organisasi mendapatkan: freedom without chaos (kebebasan dalam batas wewenang) dan control without paralysis (pengawasan tanpa mengorbankan inovasi dan inisiatif).
Dari "Direktur sebagai Pusat" menjadi "Direktur sebagai Arsitek"
Inilah transformasi terbesar. Direktur masa lalu sering dipersepsikan sebagai: the chief decision maker. Direktur modern seharusnya lebih banyak menjadi: the architect of the decision system. Ia tidak harus memutuskan semuanya. Ia harus memastikan: siapa memutuskan apa, berdasarkan informasi apa, dalam batas apa, dan bertanggung jawab kepada siapa. Dengan demikian keberhasilan Direktur bukan hanya diukur dari: "Berapa banyak keputusan yang saya buat?" Tetapi justru: "Berapa banyak keputusan yang dapat dibuat dengan benar tanpa saya?" Itulah tanda organisasi telah dewasa.
Rumah sakit yang sehat bukanlah rumah sakit yang semua orang menunggu Direktur. Tetapi juga bukan rumah sakit di mana semua orang bertindak tanpa koordinasi. Rumah sakit yang sehat adalah rumah sakit yang: memiliki visi yang dipahami bersama, kewenangan yang jelas, komunikasi yang terbuka, kepemimpinan yang terdistribusi, dan akuntabilitas yang tegas.
Al-Qur'an mengajarkan amanah. Al-Qur'an mengajarkan syura. Hadis mengajarkan bahwa setiap orang adalah pemimpin dan akan dimintai pertanggungjawaban. Teori manajemen modern berbicara tentang distributed leadership, empowerment, psychological safety, shared vision, organizational ambidexterity, dan accountability. Bahasanya berbeda, tetapi terdapat titik temu yang menarik:
“Organisasi yang sehat bukan yang bergantung pada kehebatan satu pemimpin, melainkan organisasi yang mampu melahirkan kepemimpinan pada setiap level.”
Karena itu, mungkin sudah waktunya kita mengubah pertanyaan dalam kepemimpinan rumah sakit. Bukan lagi: "Mengapa mereka tidak menunggu perintah saya?" Dan bukan pula: "Mengapa Direktur tidak memberikan semua instruksi?" Tetapi: "Apakah setiap orang di rumah sakit ini sudah memahami apa yang menjadi amanahnya, apa yang menjadi kewenangannya, kapan harus bertindak, kapan harus berkonsultasi, dan kapan harus meminta keputusan?" Jika jawabannya "ya", maka Direktur tidak lagi menjadi satu-satunya mesin penggerak organisasi. Ia telah berhasil menciptakan sesuatu yang jauh lebih besar: sebuah organisasi yang mampu berpikir, bertindak, dan bertanggung jawab bahkan ketika Direktur tidak berada di ruangan. Dan mungkin, di situlah makna terdalam dari Qur'anic Hospital Leadership: Bukan menciptakan bawahan yang pandai menunggu perintah, tetapi menciptakan pemimpin-pemimpin amanah di setiap tingkat organisasi.
