Menahkodai Rumah Sakit Tanpa Peta: Sebuah Jalan Menuju Bencana

Menahkodai Rumah Sakit Tanpa Peta: Sebuah Jalan Menuju Bencana

Oleh: dr. Alfan Erzi’, M.MRS, Ahli Strategic Management – Spectrum Hospital Consultant

Bayangkan sebuah rumah sakit yang setiap hari tampak sibuk. Rapat berlangsung, laporan dibuat, dokumen akreditasi disiapkan, regulasi Kelas Rawat Inap Standar (KRIS) dipenuhi, Rekam Medis Elektronik (RME) diterapkan, dan persoalan klaim BPJS diselesaikan. Semua orang terlihat bekerja. Namun, ada satu pertanyaan mendasar yang tidak pernah dijawab secara serius: Ke mana sebenarnya rumah sakit ini sedang dibawa?

Kunjungan pasien stagnan, Bed Occupancy Rate (BOR) terus menurun, layanan tidak berkembang, dan tidak ada terobosan berarti untuk memperbaiki keadaan. Manajemen tetap menjalankan rutinitas seolah semuanya baik-baik saja. Rumah sakit tampak bergerak, tetapi sesungguhnya kehilangan arah.

Lebih memprihatinkan, ketika Dewan Pengawas telah berulang kali mengingatkan, memberikan masukan, dan mendorong perbaikan, tetapi tidak memperoleh respons yang memadai dari direksi, persoalan menjadi semakin kompleks. Dewan Pengawas mengetahui adanya masalah, tetapi tidak memiliki kewenangan untuk mengambil keputusan akhir mengenai keberlanjutan jabatan direktur. Ironisnya, otoritas yang lebih tinggi dan memiliki kewenangan tersebut justru tetap “mendukung” direktur, meskipun berbagai indikator menunjukkan organisasi membutuhkan koreksi serius.

Di sinilah persoalannya tidak lagi sekadar menyangkut kemampuan direksi. Ini merupakan persoalan tata kelola, distribusi kewenangan, dan kualitas kepemimpinan pada tingkat tertinggi organisasi.

Rumah sakit memang wajib mematuhi regulasi. Namun, kepatuhan bukanlah strategi. Memenuhi standar akreditasi, menyelesaikan administrasi BPJS, dan menerapkan RME merupakan kewajiban, bukan jaminan keberhasilan organisasi.

Dalam literatur manajemen, kondisi ketika strategi organisasi tidak lagi selaras dengan perubahan lingkungan dikenal sebagai strategic drift (Johnson dan Scholes). Organisasi terus menggunakan pola lama, sementara kebutuhan pasien, persaingan, dan lingkungan bisnis kesehatan berubah.

Akibatnya bukan sekadar kehilangan daya saing. Penurunan BOR dapat menggerus pendapatan, sementara biaya tetap terus berjalan. Potensi dokter, tenaga kesehatan, teknologi, dan fasilitas tidak termanfaatkan secara optimal. SDM kehilangan motivasi karena organisasi tidak menawarkan arah dan tantangan yang jelas.

Penurunan BOR memang tidak otomatis berarti kegagalan manajemen. Faktor kapasitas tempat tidur, pola penyakit, sistem rujukan, kompetisi, dan kebijakan pembiayaan harus dianalisis. Namun, ketika indikator memburuk tanpa analisis, strategi koreksi, dan evaluasi terukur, persoalannya telah menjadi masalah kepemimpinan.

Pengawasan yang Tidak Berujung pada Keputusan

Salah satu persoalan paling berbahaya dalam tata kelola organisasi adalah ketika fungsi pengawasan berjalan, tetapi hasil pengawasan tidak menghasilkan keputusan.

Dewan Pengawas dapat melakukan evaluasi, menyampaikan rekomendasi, dan mengingatkan direksi. Namun, jika keputusan strategis tetap berada pada otoritas yang lebih tinggi, efektivitas pengawasan sangat bergantung pada kesediaan otoritas tersebut untuk mendengar dan bertindak.

Dalam teori Agency, pemilik merupakan pihak yang memberikan mandat, direksi menjadi pengelola, sedangkan organ pengawas memastikan mandat dijalankan sesuai tujuan organisasi. Ketika direksi tidak menunjukkan kinerja yang diharapkan, pemilik seharusnya menggunakan mekanisme tata kelola untuk melakukan koreksi.

Masalah muncul ketika pemilik atau otoritas tertinggi justru mengabaikan hasil pengawasan. Terjadi kesenjangan antara tanggung jawab dan kewenangan (accountability-authority gap). Dewan Pengawas diminta bertanggung jawab mengawasi, tetapi tidak memiliki kekuasaan untuk memastikan koreksi dilakukan.

Lebih jauh, situasi ini dapat berkembang menjadi multiple principal problem: terdapat beberapa tingkat otoritas yang memiliki penilaian, kepentingan, dan informasi berbeda. Akibatnya, kepentingan organisasi berisiko dikalahkan oleh preferensi pengambil keputusan tertentu.

Pengawasan yang tidak pernah menghasilkan keputusan korektif pada akhirnya hanya akan menjadi ritual administratif.

Mengapa otoritas tertinggi tetap mempertahankan seorang pemimpin ketika kondisi organisasi menunjukkan perlunya evaluasi serius?

Salah satu penjelasannya adalah escalation of commitment, yaitu kecenderungan mempertahankan keputusan yang telah diambil meskipun bukti baru menunjukkan keputusan tersebut perlu ditinjau ulang (Sleesman dkk., 2018).

Dalam konteks organisasi, seseorang mungkin terlalu mempertahankan keputusan penunjukan direktur karena kepercayaan personal, kedekatan, pertimbangan nonkinerja, atau keengganan mengakui bahwa keputusan sebelumnya kurang tepat.

Fenomena ini dapat diperkuat oleh status quo bias, yakni kecenderungan mempertahankan keadaan yang sudah ada, serta groupthink, ketika keinginan menjaga kesepakatan kelompok mengalahkan penilaian kritis.

Akibatnya, fakta lapangan kalah oleh persepsi, kedekatan, dan loyalitas. Laporan yang menunjukkan kemunduran dianggap kurang penting, sementara penilaian subjektif terhadap pemimpin justru lebih dominan.

Padahal, mempertahankan seseorang dalam jabatan bukanlah tujuan organisasi. Tujuan organisasi adalah memastikan orang yang menduduki jabatan tersebut mampu menjalankan amanahnya.

Dalam perspektif Islam, mengelola rumah sakit merupakan amanah besar karena menyangkut keselamatan, kesehatan, dan kepentingan masyarakat.

Allah SWT berfirman dalam QS. Al-Hasyr ayat 18:

"Wahai orang-orang yang beriman! Bertakwalah kepada Allah dan hendaklah setiap orang memperhatikan apa yang telah diperbuatnya untuk hari esok (akhirat). Dan bertakwalah kepada Allah. Sungguh, Allah Mahateliti terhadap apa yang kamu kerjakan."

Ayat ini mengajarkan pentingnya evaluasi diri, perencanaan masa depan, dan tanggung jawab atas setiap tindakan. Pemimpin tidak cukup hanya menyelesaikan persoalan hari ini, tetapi harus mampu mengantisipasi risiko dan menyiapkan keberlanjutan organisasi.

Rasulullah SAW juga bersabda:

"Setiap kalian adalah pemimpin dan setiap kalian akan dimintai pertanggungjawaban atas kepemimpinannya." (HR. Bukhari dan Muslim).

Hadis ini berlaku bagi semua tingkatan kepemimpinan. Direksi bertanggung jawab atas pengelolaan rumah sakit. Dewan Pengawas bertanggung jawab menjalankan fungsi pengawasan. Pemilik dan otoritas tertinggi bertanggung jawab memastikan organisasi dikelola oleh kepemimpinan yang kompeten dan berintegritas.

Kepemimpinan rabbani bukan sekadar memperbanyak simbol dan aktivitas keagamaan. Ia harus tercermin dalam keberanian membaca fakta, kejujuran mengakui kesalahan, objektivitas mengambil keputusan, dan kesediaan menempatkan kepentingan organisasi di atas kepentingan pribadi atau kelompok.

Mempertahankan pemimpin yang tidak menunjukkan kemampuan memperbaiki keadaan hanya karena kedekatan atau loyalitas justru berpotensi menjadi pengkhianatan terhadap amanah organisasi.

Mengembalikan Fungsi Tata Kelola

Untuk menghindari kehancuran organisasi, diperlukan pembenahan pada tiga tingkatan.

Pertama, direksi harus dituntut bekerja berdasarkan strategi dan hasil. Rumah sakit wajib memiliki Renstra yang realistis, mencakup pengembangan layanan, penguatan pasar, mutu pelayanan, efisiensi, pengembangan SDM, serta keberlanjutan keuangan. Setiap sasaran harus memiliki indikator, target, penanggung jawab, dan batas waktu. Direksi tidak cukup melaporkan aktivitas, tetapi harus membuktikan hasil.

Kedua, Dewan Pengawas harus menjalankan pengawasan berbasis bukti dan dokumentasi. Setiap penurunan kinerja harus dianalisis. Rekomendasi disampaikan secara tertulis, disertai data, risiko, dan batas waktu perbaikan. Jika tidak ditindaklanjuti, persoalan harus dieskalasikan secara formal kepada pemilik atau otoritas yang berwenang. Dewan Pengawas juga perlu mengusulkan evaluasi kepemimpinan apabila direksi tidak menunjukkan perbaikan setelah pembinaan dan evaluasi objektif.

Ketiga, pemilik dan otoritas tertinggi harus bertanggung jawab atas keputusan. Mereka tidak boleh hanya mendengar penjelasan direksi atau mengandalkan kedekatan personal. Keputusan harus didasarkan pada data kinerja, hasil pengawasan, pertumbuhan organisasi,  pencapaian Renstra, mutu dan keselamatan pasien, serta kemampuan kepemimpinan. Jika ditemukan ketidakmampuan yang berkelanjutan, harus tersedia mekanisme koreksi, pembinaan, hingga pergantian kepemimpinan sesuai kewenangan dan aturan organisasi.

Prinsip ini sejalan dengan firman Allah SWT dalam QS. An-Nisa’ ayat 135:

"Wahai orang-orang yang beriman! Jadilah kamu penegak keadilan, menjadi saksi karena Allah, walaupun terhadap dirimu sendiri atau terhadap ibu bapak dan kaum kerabatmu. Jika dia (yang terdakwa) kaya ataupun miskin, maka Allah lebih tahu kemaslahatan (kebaikannya). Maka janganlah kamu mengikuti hawa nafsu karena ingin menyimpang dari kebenaran. Dan jika kamu memutarbalikkan (kata-kata) atau enggan menjadi saksi, maka ketahuilah Allah Mahateliti terhadap segala apa yang kamu kerjakan."

Ayat ini memberikan pesan yang sangat mendasar bagi setiap pemegang otoritas: keadilan harus ditempatkan di atas kedekatan, loyalitas personal, dan kepentingan kelompok. Bahkan, ketika keputusan menyangkut orang yang memiliki hubungan dekat sekalipun, kebenaran dan keadilan tidak boleh dikompromikan.

Mempertahankan seorang direktur yang tidak menunjukkan perbaikan kinerja hanya karena pertimbangan personal berisiko menjadikan preferensi pribadi mengalahkan amanah organisasi. Sebaliknya, melakukan evaluasi atau pergantian kepemimpinan berdasarkan bukti, prosedur, dan pertimbangan objektif bukanlah bentuk ketidaksetiaan, melainkan bagian dari menegakkan keadilan.

Dalam perspektif Islam, loyalitas tertinggi seorang pemimpin bukanlah kepada individu yang mengangkatnya, melainkan kepada Allah, kebenaran, dan amanah yang dipercayakan kepadanya.

Rumah sakit bukan milik pribadi seorang direktur, bukan pula panggung untuk mempertahankan loyalitas kelompok. Ia merupakan institusi pelayanan yang keberadaannya menyangkut kepentingan masyarakat, keselamatan pasien, dan keberlanjutan organisasi.

Karena itu, ukuran utama dalam mempertahankan seorang pemimpin bukanlah seberapa dekat hubungannya dengan pemilik, seberapa lama ia menjabat, atau seberapa pandai ia menyampaikan laporan. Ukurannya adalah kompetensi, integritas, kemampuan menjalankan strategi, dan hasil kepemimpinannya.

Jangan sampai direksi merasa telah memimpin hanya karena setiap hari bekerja, Dewan Pengawas merasa telah mengawasi hanya karena menerima laporan, dan pemilik merasa telah menjalankan amanah hanya karena mempertahankan orang yang dipercayainya.

Lebih berbahaya daripada memiliki direktur yang tidak mampu memimpin adalah memiliki otoritas tertinggi yang mengetahui ketidakmampuan itu, tetapi memilih untuk tidak melakukan koreksi.

Sebab, kesalahan seorang pemimpin mungkin masih dapat diperbaiki. Namun, ketika sistem tata kelola membiarkan kesalahan tersebut terus berlangsung, seluruh organisasi dapat menjadi korbannya.

Rumah sakit membutuhkan pemimpin yang memiliki arah, pengawas yang berani menyampaikan kebenaran, dan pemilik yang bersedia mengambil keputusan berdasarkan fakta, bukan preferensi.

Sebab, menakhodai rumah sakit tanpa peta adalah jalan menuju bencana. Tetapi membiarkan kapal terus berlayar ke arah yang salah, padahal tanda-tanda bahaya sudah terlihat, merupakan kegagalan yang jauh lebih besar.